Wie frage ich mein Netzwerk, ohne zu betteln?

Dein Netzwerk ist weniger belastbar, als du glaubst

Fangen wir mit der unbequemen Seite an, weil sie dir als erste begegnet.

Das persönliche Netzwerk ist weit weniger belastbar, als wir glauben. Im privaten wie im beruflichen Umfeld. Wenn ein Paar sich trennt, stellen beide häufig fest, dass Freunde plötzlich ihr Verhalten ändern oder sich zurückziehen. Die Enttäuschung darüber ist groß und schmerzhaft.

Nach einer Kündigung passiert dasselbe. Anrufe werden kürzer, Einladungen kommen nicht mehr. Leute, die jahrelang zuverlässig schienen, antworten auf einmal spät oder gar nicht.

Das sagt nichts über dich, sondern etwas darüber, wie berufliche Beziehungen funktionieren. Wer sich zurückzieht, ist nicht hinterhältig – er weiß nur nicht, was er sagen soll.

Rechne damit, dann trifft es dich nicht unvorbereitet. Und zieh daraus nicht den Schluss, dass Netzwerken nicht funktioniert – es funktioniert nur anders, als du denkst.

Die Verbindung gilt der Rolle

Im beruflichen Kontext besteht die Verbindung zunächst zwischen Rolle und Rolle. Zwischen Vorstand und Vorstand, zwischen Einkaufsleiter und Vertriebsleiter. Verlierst du deine Position, verlierst du zunächst auch den Kontakt.

Das ist bitter beim ersten Mal, aber keine Charakterfrage: Der andere hatte es mit deiner Funktion zu tun, und die hat jetzt jemand anderes.

Es gibt eine Ausnahme, und sie ist entscheidend. Hat sich der Kontakt über die Rolle hinaus verstärkt – gemeinsame Projekte, eine schwierige Lage, die ihr zusammen durchgestanden habt, Jahre –, dann kannst du eine gewisse Form von Hilfe erwarten.

Die praktische Folge: Sortiere deine Kontakte danach, ob die Verbindung der Rolle galt oder dir. Die erste Gruppe fragst du nicht um Hilfe, sondern um eine Meinung.

Es sind die lockeren Verbindungen

Der Gedanke ist über fünfzig Jahre alt und stammt von dem Soziologen Mark Granovetter: Deine engen Verbindungen kennen einander. Sie bewegen sich in deinem Kreis, lesen Ähnliches, kennen dieselben Leute. Deshalb wissen sie ungefähr das, was du weißt.

Neue Information kommt von denen, die woanders unterwegs sind. Granovetter nennt diese losen Bekannten „Brücken" zwischen Gruppen.

(Mark S. Granovetter, „The Strength of Weak Ties", American Journal of Sociology 78/6, 1973, Seiten 1360–1380.)

Lange war das eine gute Theorie mit schwachen Belegen. 2022 kam der Beweis.

Ein Forscherteam von MIT, Harvard und Stanford hat über fünf Jahre den Kontaktvorschlags-Algorithmus von LinkedIn verändert – zufällig zugeteilt, wie bei einem medizinischen Versuch. Rund 20 Millionen Menschen, 600.000 neue Jobs im Versuchszeitraum. Damit wurde nicht beobachtet, wer wem hilft, sondern gemessen, was passiert, wenn man die Kontakte verändert.

Das Ergebnis: Mäßig schwache Verbindungen führen zu den meisten Jobwechseln. Die stärksten zu den wenigsten. Die Grenze liegt bei etwa zehn gemeinsamen Bekannten. Bis dahin steigt die Wahrscheinlichkeit, darüber sinkt sie wieder.

(Rajkumar u. a., „A causal test of the strength of weak ties", Science 377/6612, 16. September 2022, Seiten 1304–1310.)

Daraus wird eine Regel, die du am Küchentisch anwenden kannst. Die Menschen, die dir helfen, sind nicht deine Freunde und nicht Fremde. Es ist die Schicht dazwischen. Der Kollege von vor zwei Stationen. Der Lieferant, mit dem du gut konntest. Der Mensch aus dem Verband, den du zweimal im Jahr siehst.

Und jetzt der Teil, der erklärt, warum fast alle es falsch machen: Rechnet man dieselben Daten bloß korrelativ, kommt das Gegenteil heraus – starke Verbindungen scheinen mehr zu bringen. Erst das Experiment dreht es um. Die Autoren nennen das das Paradox der schwachen Verbindungen.

Deshalb klingt „frag doch mal deine besten Freunde" so vernünftig. Und deshalb führt es selten irgendwohin.

Zwei Einschränkungen gehören dazu: Die Studie wertet LinkedIn aus, nicht den Flurfunk, und sie unterscheidet nicht nach Alter oder Führungsebene. Der Mechanismus ist belegt; dass er für dich mit 54 genauso gilt, ist eine begründete Annahme, keine Messung.

Was es dem anderen kostet

Es gibt noch einen Grund für das Zögern, und den habe ich am eigenen Leib gespürt.

Ich habe einen guten Freund in ein Unternehmen empfohlen. Er bekam den Job und sollte später in die Geschäftsführung aufsteigen. In der Probezeit hat er gekündigt – er kam mit den Gesellschaftern nicht klar und hatte ein besseres Angebot. Einerseits war ich verantwortlich. Andererseits wurde ich auch für die gescheiterte Personalentscheidung verantwortlich gemacht.

Das ist ein Grund, vorsichtig zu sein, wenn man Freunde ins Unternehmen holt. Und es ist der Grund, warum dein Gegenüber zögert.

Wer dich empfiehlt, legt seinen eigenen Ruf dazu. Geht es gut, war es eine gute Empfehlung. Geht es schief, war es seine Fehlentscheidung – unabhängig davon, woran es lag. Dieses Risiko trägt er, nicht du.

Dreh das um, und du weißt, was du tun musst: Mach es dem anderen leicht, dir zu helfen, ohne für dich zu bürgen. Genau das leistet die Frage im nächsten Abschnitt.

Frage nicht nach einem Job

Jetzt zur Nachricht selbst. Hier entscheidet sich, ob du eine Antwort bekommst.

Wenn du über LinkedIn Kontakt zu einem Headhunter oder einem Entscheider aufnimmst, frage nicht nach einem Job. Wir empfehlen diese Bitte:

„Ich beabsichtige, mich beruflich zu verändern. Könnten Sie mir einen Gefallen tun und sich meinen Lebenslauf anschauen und mir Ihre Meinung dazu sagen?"

Drei Dinge passieren dadurch gleichzeitig.

Du stellst eine Frage, die man beantworten kann. „Haben Sie eine Stelle für mich?" ist eine Frage, auf die es fast immer Nein heißt – und auf ein Nein antwortet niemand gern. Eine Meinung dagegen hat jeder.

Dein Lebenslauf liegt auf dem Tisch. Ohne dass du ihn angeboten hast und ohne dass sich jemand festlegen muss.

Du bittest um einen Gefallen, nicht um eine Gefälligkeit. Das klingt nach einem Nachteil und ist der stärkste Teil. Wer dir einen kleinen Gefallen tut, mag dich danach mehr als vorher – nicht weniger. Das ist als Benjamin-Franklin-Effekt bekannt und experimentell belegt: Versuchspersonen, die dem Versuchsleiter einen unentgeltlichen Gefallen taten, bewerteten ihn anschließend sympathischer als die, die keinen taten.

(Jon Jecker und David Landy, „Liking a Person as a Function of Doing Him a Favour", Human Relations 22/4, 1969.)

Benannt ist er nach einer Episode aus Franklins Autobiografie: Er bat einen politischen Gegner um ein seltenes Buch, daraus wurde eine Freundschaft. Franklins eigene Folgerung, dass auf den ersten Gefallen leichter ein zweiter folgt, ist allerdings Beobachtung und kein Versuchsergebnis. Nimm den Effekt als plausiblen Mechanismus, nicht als Gesetz.

Die belegte Richtung reicht: Aus der Antwort wird ein Gespräch, und der andere steht dir danach näher als vorher.

Drei Dinge musst du dabei einhalten. Wenn es einen offiziellen Weg gibt, nimm ihn zuerst – viele Personalberatungen bearbeiten Unterlagen nur über ihr eigenes Formular; die persönliche Nachricht kommt danach und hängt keine Unterlagen an. Die Bitte muss echt sein – du willst die Meinung wirklich hören, auch wenn sie unbequem ist. Und du musst auf die Antwort antworten. Wer Feedback gibt und nichts zurückhört, gibt kein zweites.

Wenn du dich schämst

Die häufigste Bremse ist nicht fehlendes Netzwerk. Es ist Scham.

Sie fühlt sich an wie Rücksicht – man will niemandem zur Last fallen. Tatsächlich hält sie dich genau von dem ab, was funktioniert. Und sie gehört zu einer Phase, die vorübergeht.

Fang mit drei Namen an, nicht mit dreißig. Nimm die aus der mittleren Schicht, nicht die engsten. Und frage nach einer Meinung.

→ Arbeitsmarkt, verdeckter · Headhunter